如果一家事务所的名字几乎和创始人绑在一起，接班就不只是“下一任是谁”。更难的问题是：怎样把一个人的声望，变成一套不依赖某个人也能运转的制度。OMA正在提供一个观察窗口。2026年7月，它扩充合伙人层，并由两位联合管理合伙人共同掌管组织、财务与增长。不过，目前可用信息主要来自 Wallpaper* 的一篇报道，以下重点是管理结构透露出的方向，而不是尚无充分材料支持的“权力交接”结论。
不是再找一个Koolhaas
OMA——全称 Office for Metropolitan Architecture——由 Rem Koolhaas 等人于1975年创立。它把建筑设计、城市研究和文化分析放在一起，并通过研究与创意分支 AMO，把工作延伸到媒体、政治、时装和品牌策略。换句话说，这家公司从来不只是造楼。
Koolhaas既获得过 Pritzker Prize，也以《Delirious New York》和《S,M,L,XL》影响建筑思想。如此强烈的个人声望，为事务所带来辨识度，也让制度交接格外棘手：组织如何继续，不能只靠再找一位同样耀眼的建筑师。
据 Wallpaper* 报道，OMA于2026年7月任命 Marianne Anthonissen、Kaveh Dabiri 和 Samir Bantal 为新合伙人。Anthonissen与 David Gianotten 现任联合管理合伙人，共同负责组织及财务管理、商业战略和全球增长。她于2016年加入OMA。这项安排至少说明，非单纯建筑设计的组织能力，已经被放到领导结构的核心。
双人管理，不是双倍明星
Gianotten的经历很能说明这种变化。据 Wallpaper*，他原本与 Bjarne Mastenbroek 经营 SeArch，因与Koolhaas合作一个项目而受邀加入OMA，同时参与设计与运营。原管理合伙人离职后，拥有建筑和管理学位的他被请来“临时”接管，最后做了十一年。
如今由Anthonissen与他共同管理，意义不只在于多了一位负责人。它把原先集中在个人身上的组织职责，改造成更稳定的双人机制。所谓明星事务所的“制度化”，说白了就是让项目、财务、人才与区域团队的决策，不再围着一个名字旋转。
这种转向也有现实压力。两位联合管理合伙人在访谈中把技术变化，以及新一代员工对工作文化的期待，列为OMA需要回应的外部变化。现有材料没有展开具体措施，但问题已经变了：大型事务所不仅要持续产出建筑，也要回答员工如何工作、谁来决策，以及不同地区如何协作。
一次财务危机留下的制度课
这并非凭空出现的新议题。据 Fantastic Man，Koolhaas回忆，1995年他用约七个月在多伦多制作《S,M,L,XL》，OMA一度濒临破产，随后被另一家公司部分收购；恢复财务后，事务所又在数年内把自己买了回来。
Koolhaas称，这场危机推动OMA建立合伙人结构，降低他个人的支配性，也迫使“建筑师不必关心钱”的浪漫想象让位于专业管理。今天的联合管理安排，可以看作这条制度化路径的继续：财务与组织不是创作之外的杂务，而是事务所能否长期创作的条件。
扩张之后，主动设限
规模同样改变了管理方式。据 Wallpaper*，Gianotten刚加入时自称是OMA第59号员工；此后七年，事务所扩至约280人，业务从鹿特丹、纽约延伸到亚洲、中东和澳大利亚。管理层后来反而主动限制继续增长，因为规模再大，合伙人就难以真正参与创作。目前的目标是维持十名合伙人的集体，而非无限扩张。
这让“谁接替Koolhaas”显得不是最准确的问题。OMA更像是在尝试另一条路：让一群仍然参与设计的合伙人共同控制组织，再由专业管理把财务、人才与全球业务接起来。它要保存的不是创始人的复制品，而是机构持续产生作品和观点的能力。
局限与未知
- 现有核心报道正文为空，关于两位联合管理合伙人的具体分工、决策权限和内部协作机制，无法进一步核查。
- 材料没有说明新合伙人任命将如何改变项目选择、设计方法或各地区办公室的权力分配。
- 目前只有 Wallpaper* 一个独立信源支持此次人事与管理变化，因此尚不能断言OMA已经完成交接；更准确的说法是，它正在扩充一套减少单一创始人依赖的领导结构。